【地方銀行の現場DXの処方箋】「電子化」で終わらない！収益と組織を変革する真のデジタル戦略

地方銀行のDXはなぜ「電子化（デジタイゼーション）」で止まるのか？

現在、地域金融機関が行うデジタル化は、多くの場合「デジタイゼーション（Digitization）」に留まっています。

従来の紙の書類を電子化し、稟議や企画の決済を電子化したことで、業務の時間効率化と経費削減は実現しました。しかし、これは単に「紙でしていた業務を電子にした」だけであり、顧客へのサービス価値提供という観点でのデジタルトランスフォーメーション（DX）は進んでいないのが現実です。

IT専門調査会社のIDC Japan株式会社が定義するように、DXの本質は「市場や顧客の変化に対応しつつ、組織の変革に取組みながら適切なプラットフォームを活用して、ユーザーの価値を提供し市場の優位性を確立すること」にあります。

この本質を踏まえると、地域金融機関の真の課題は、**「ユーザー価値を提供し、市場の優位性を確立する仕組みが構築できていない」**ことにあるのです。

価値提供を阻む「縦割り組織」と「拡張性のない営業モデル」の病巣

では、なぜ地域金融機関は真のユーザー価値を提供できる仕組みを構築できないのでしょうか。

最大の原因は、銀行の組織構造が縦割り・硬直的であり、現在の複雑な社会変化に対応できない構造になっているからです。

縦割り組織がもたらす弊害

ピラミッド型の「タコツボ型組織」は、上席の指示に従い、単一的な仕事を忠実にこなすことには向いています。しかし、この構造は以下の2つの決定的な問題を生み出しています。

1. 拡張性の欠如: 指示されたこと以外に関心を持たず、現場で発生する複雑な課題に対して横断的なサポートができない。
2. 硬直的な営業スタイル: 経営陣や企画部署が決定した融資、運用性商品、M&Aなどの既存の商品を現場全体で遂行するスタイルであり、複雑化した社会のニーズやお客様が本当に求めているユーザー価値を実現できません。

ピラミッド型の「タコツボ型組織」は、上席の指示に従い、単一的な仕事を忠実にこなすことには向いています。しかし、この構造は以下の2つの決定的な問題を生み出しています。

この硬直的な組織は、「社員数 × 労働時間」で稼げていた時代の名残りです。一つの支店で人数に合わせたノルマが課され、従業員の労働時間に応じて成果物を求める旧態依然としたビジネスモデルが続いています。

現代は「知識労働者」が知恵を使って課題を解決する時代にもかかわらず、地域金融機関の仕事は**「人材が働いた時間に対してお金をもらう拡張性のない仕事」**に成り下がってしまっているのです。これが、若者の転職や入行者減少の一因にもなっています。

※この組織構造の硬直化こそが、過去ブログ『地方銀行の低PBR（株価純資産倍率）を改善する処方箋』で論じた経営課題の根源でもあります。参照ください。

ソリューション型のコンサルティング業務も、専門のコンサルタントやIT事業者と競合する中で、主要行がやっているからと追随するだけでは、持続的な収益源として上手く機能しないでしょう。

【処方箋：真のDX戦略】ゼロサムゲームを脱却し、「付加価値共創プロジェクト」を立ち上げよ

地域金融機関がDX戦略を成功させ、経営改革を実現するための本当の処方箋は、お客様の事業価値を上げるために、新しい付加価値をお客様と一緒に創造していくことにあります。

ユーザー価値を最大化する「付加価値共創モデル」の構築

• ゼロサムゲームの脱却: 「何かをしたから手数料がもらえる」という、銀行と顧客の間のゼロサムゲームの構造を脱却します。
• 共創による利益の創出: お客様と一緒に新しい企画を考え、新しい付加価値を創造し、その創造された付加価値から生まれた利益の一部を継続的に銀行に還元してもらう仕組みを作ります。

この**「付加価値共創プロジェクト」**を多く立ち上げ、地域の中で付加価値を生むプロジェクトの数をどんどん増やしていくことこそが、地域のお客様のユーザー価値に向けた本当のDXであり、新しい収益モデルの柱となるのです。

※【付加価値創造の具体的なツール】 この付加価値共創を現場で実現し、収益化するための具体的なAI活用戦略については、こちらの記事で詳しく解説しています。『【金融庁も注視する地方銀行のAI活用】本命は「思考の拡張」と「無形資産」の収益化：現場力を最大化するカスタマーサクセス戦略』を参照ください。

※この**「付加価値共創プロジェクト」**こそが、過去ブログ『プロジェクト型業務という新しい働き方』で提唱している具体的な実行モデルの一例です。ご参照ください。

【処方箋：組織変革】「タコツボ」に閉じ込められた優秀な人材を解放せよ

真のDX戦略を遂行するためには、組織構造を根本から変革し、人材を解放する必要があります。

優秀な人材を「付加価値創造活動」に再配置する

地域金融機関には、地域経済を深く理解した優秀な人材が数多くいます。これらの人材が、硬直的なタコツボ型組織の中で閉じ込められ、その能力を十分に活用できていないのが現状です。

• 人材の流動化: 優秀な人材を既存の単一業務から解放し、上記の**「付加価値共創プロジェクト」**といった新たな付加価値創造活動に、職種や部署を超えて自由に参画できる体制にします。
• 知識労働者としての役割: 労働時間ではなく、知恵と工夫で課題を解決する「知識労働者」としての役割を現場の社員に与えることで、仕事の質を高め、若者にとって魅力的な職場へと変革していきます。

※【知識労働者の思考の拡張】 優秀な人材が「知識労働者」として付加価値創造活動を行う際、その思考を拡張し、アイデアや情報を提供する具体的なAIの活用方法については、こちらの記事をご参照ください。『【金融庁も注視する地方銀行のAI活用】本命は「思考の拡張」と「無形資産」の収益化：現場力を最大化するカスタマーサクセス戦略』を参照ください。

※この人材活用法については、過去ブログ『リクルートの人材活用を地方銀行の経営に活かす（後編）』でも深く掘り下げています。ご参照ください。

地方銀行が「経営改革」を実現するためのアクション

地域金融機関が生き残る道は、「紙の電子化」という内向きなデジタイゼーションに留まるのではなく、自社の強みと地域ネットワークを新しい枠組みの中で組み替え、**「顧客との付加価値共創」**に経営資源を集中させることです。

これこそが、低PBRを解消し、持続的な収益力を確保する唯一の「経営改革」であり、現場を疲弊させない真の「DX」となるでしょう。

この「電子化で終わらないDX」や「地域経済の再活性化」への危機感と解決策は、私が銀行を退職し、現場の外で活動を始めた原点です。 地域金融の未来を切り開くための具体的な行動指針、WEBマーケティングと地域ネットワークを活用した新しい働き方と収益モデルの全貌を、私の著書で詳しく解説しています。

★著書：『地方銀行ノマド　～地域ネットワーク×ＷＥＢマーケティング～』

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